Chronique GhostOps – Fonction RH & gouvernance

Quand la fonction RH devient un multiplicateur de risque

Dans les discours officiels, la fonction RH est décrite comme un amortisseur : médiation, régulation, continuité sociale. Dans la réalité des crises, elle peut tout autant devenir un multiplicateur de risque, lorsqu’elle valide des dispositifs fragiles, couvre des pratiques discutables ou laisse prospérer des jeux de pouvoir qu’elle ne maîtrise plus.

Pour un PDG, un board ou un actionnaire, la question n’est pas théorique. Une direction RH mal alignée peut transformer un différend local en risque systémique de gouvernance, avec, à la clé, exposition juridique, perte de contrôle sur le narratif et dégradation durable du capital de confiance interne.

Quand la fonction RH amortit… et quand elle amplifie

Rôle amortisseur (ce que l’on attend)

Lecture fine des tensions avant qu’elles ne deviennent publiques.
Capacité à confronter la direction générale sur les angles morts humains ou sociaux.
Articulation sereine avec le juridique et la conformité, dans une logique de sécurisation.
Construction de trajectoires assumables pour les dirigeants fragilisés et les collectifs clés.

Rôle amplificateur (ce qui se produit trop souvent)

Validation de dispositifs RH ou disciplinaires discutables, au nom de “l’alignement”.
Recours réflexe au juridique comme unique réponse à des tensions de pouvoir.
Silence prolongé sur des signaux faibles, par peur de déplaire au top management.
Communication interne dissonante, qui dégrade encore davantage la confiance des équipes.

Entre ces deux extrêmes, la bascule est rarement brutale. Elle se produit par petites décisions, arbitrages “pragmatiques”, e-mails rédigés sous pression. C’est précisément cette zone grise qui intéresse la gouvernance : là où la fonction RH cesse d’être un capteur de risque pour devenir une source de risque autonome.

Trois scénarios où la fonction RH devient un multiplicateur de risque

Scénario n°1 – La DRH “bouclier réflexe” de la direction

Dans ce schéma, la direction RH se conçoit d’abord comme un bouclier de la direction générale. Toute alerte est filtrée, toute contestation est immédiatement relue en termes de loyauté ou de mise en cause de la hiérarchie.

Les conséquences sont rapides : les managers terrain cessent de remonter les difficultés, les représentants du personnel se structurent en dehors des canaux formels, les talents intermédiaires commencent à envisager un départ discret.

À ce stade, le PDG ou le board reçoivent encore des rapports rassurants. Mais la fonction RH a déjà changé de nature : de capteur de signaux faibles, elle est devenue filtre et parfois verrou. Le risque se déplace : il ne porte plus seulement sur une situation locale, mais sur la qualité de l’information qui parvient à la gouvernance.

Scénario n°2 – La fonction RH en “mode juridique permanent”

Ici, la fonction RH, fragilisée ou contestée, se réfugie derrière le juridique. Chaque échange devient un dossier en puissance, chaque e-mail une pièce potentielle de contentieux. Les réunions se vident de leur contenu opérationnel pour devenir des séances de traçabilité défensive.

À court terme, cette posture peut donner l’illusion d’une maîtrise du risque. À moyen terme, elle produit l’inverse :

les conflits se durcissent, faute d’espace réel de régulation ;
les décideurs se crispent, sachant que tout pourra être “ressorti” plus tard ;
les instances représentatives se radicalisent, ne trouvant plus de canal de négociation crédible.

Pour un board, le signal est trompeur : la présence du juridique en apparence rassure, alors même que la capacité à traiter les causes est en train de disparaître.

Scénario n°3 – Dissonance entre valeurs affichées et pratiques réelles

C’est le scénario le plus corrosif pour la crédibilité de la gouvernance. La fonction RH porte un discours très affirmé sur la transparence, le dialogue social, l’éthique, la protection des personnes. Dans le même temps, les décisions concrètes prises dans les dossiers sensibles contredisent frontalement ces principes.

Les collaborateurs ne lisent pas des chartes : ils observent des comportements. Lorsque la dissonance devient trop visible, le message implicite est clair : “les valeurs ne valent que tant qu’elles ne coûtent rien”.

À ce stade, la fonction RH ne se contente plus de gérer un risque social : elle dégrade directement le capital réputationnel de l’entreprise, en interne comme en externe. Pour un investisseur ou un conseil d’administration, c’est un signal fort que les mécanismes internes de régulation ne jouent plus leur rôle.

Ce que voit – ou ne voit pas – un PDG ou un board

Dans la majorité des dossiers GhostOps, le PDG ou le board n’ont pas une vision directe du fonctionnement réel de la fonction RH en situation de crise. Ils voient des effets (turn-over, climat, contentieux, signaux marketing employeur), rarement les causes.

Les tableaux de bord sociaux remontés peuvent être corrects sur la forme, tout en étant déconnectés des rapports de force réels.
Les incidents les plus sensibles sont parfois “gérés” dans un cercle réduit, sans que l’ensemble des risques soit présenté de manière intelligible au conseil.
La fonction RH peut être perçue comme “solide” parce qu’elle tient une ligne, alors même que cette ligne fragilise la position du PDG ou du groupe à moyen terme.
À l’inverse, une DRH contestée en interne peut être en réalité l’un des rares garde-fous qui évitent des décisions irréversibles ou juridiquement explosives.

D’où l’importance, pour une gouvernance exposée, de disposer d’une lecture indépendante de la façon dont la fonction RH agit concrètement dans les dossiers critiques : qui décide réellement ? Quels arbitrages sont pris ? Quels risques sont assumés – ou laissés à d’autres ?

Grille de questions pour PDG, boards et investisseurs

Une fonction RH peut être un atout majeur ou une source silencieuse de fragilisation. Quelques questions simples, posées au bon niveau, permettent de clarifier le diagnostic.

Dans les dossiers sensibles (crises, dirigeants fragilisés, conflits internes), qui prend la main ? RH, juridique, direction générale, une combinaison non formalisée ?
Quels sont les trois derniers dossiers où la fonction RH a explicitement recommandé de ne pas aller dans le sens de la direction générale ? Et pourquoi ?
Comment sont traités les signaux faibles remontés par le terrain ? Sont-ils documentés, discutés, oubliés ?
Quel est le niveau de maturité réglementaire et éthique réel de la fonction RH (données personnelles, lanceurs d’alerte, dialogue social, documentation) ?
Existe-t-il un retour d’expérience structuré après les crises RH majeures ? Qu’en a-t-on réellement changé ?
Enfin : si la fonction RH venait à être mise en cause publiquement, de quoi seriez-vous en mesure de vous prévaloir, en tant que PDG ou board, pour démontrer que la gouvernance a joué son rôle ?

Ces questions ne visent pas à fragiliser la fonction RH, mais à vérifier si elle joue pleinement son rôle de gardien d’équilibres ou si, au contraire, elle commence à diffuser son propre risque dans le système.

Où GhostOps intervient dans ce paysage

GhostOps n’a pas vocation à se substituer à une direction RH, ni à un cabinet d’avocats. La cellule intervient lorsqu’il devient nécessaire, pour une gouvernance exposée, de reprendre la main sur des situations où la fonction RH, le juridique et les jeux de pouvoir internes se sont enchevêtrés.

Concrètement, cela signifie :

cartographier les acteurs, les loyautés et les lignes de fracture autour de la fonction RH ;
analyser les décisions déjà prises et leurs effets réels, au-delà de la communication officielle ;
proposer des trajectoires assumables pour la crise, pour les dirigeants impliqués et pour la fonction RH elle-même ;
calibrer le niveau de documentation, afin de protéger la gouvernance sans créer d’archives explosives.

L’objectif n’est pas de “gagner un dossier” au sens étroit, mais de stabiliser un système qui, sinon, continuera à produire des crises en série à partir des mêmes mécanismes.

Exposer une situation impliquant votre fonction RH

Si vous êtes PDG, membre de board, actionnaire ou DRH groupe confronté à une situation où la fonction RH est au cœur des tensions, vous pouvez en décrire les contours en toute confidentialité. Nous revenons vers vous sous 24 h ouvrées avec une première lecture, sans engagement.

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