Chronique GhostOps – Commandement & lignes hiérarchiques
Commandement perdu : quand la ligne hiérarchique se désagrège
Sur les organigrammes, la ligne hiérarchique est claire : un PDG, un comité exécutif, des directions, des managers relais. Dans la réalité, surtout en zone de crise, cette ligne peut se fissurer silencieusement jusqu’à ce que le commandement ne tienne plus. Les décisions “descendent” mal, les signaux du terrain remontent filtrés, et chacun finit par improviser sa propre boussole.
Cette chronique propose une grille de lecture des situations où le commandement est, de fait, perdu : la hiérarchie continue d’exister formellement, mais l’autorité effective s’est déplacée ailleurs. L’enjeu pour un board, un PDG ou un DRH n’est plus seulement de “reprendre la main”, mais de comprendre par quels mécanismes la chaîne s’est désagrégée pour la reconstruire sans déclencher une crise ouverte.
Dernière mise à jour : 24 novembre 2025 · Lecture estimée : 9 minutes
1. Quand l’organigramme ne dit plus la vérité
Pendant longtemps, les organisations ont supposé que le schéma de commandement “tenait” tant que l’organigramme tenait. Un directeur officiellement nommé, une équipe rattachée, des lignes de reporting tracées : le reste serait affaire de style managérial. Or, en zone de tension prolongée, cette fiction se fissure vite.
Trois glissements sont fréquents :
- l’autorité formelle n’est plus alignée avec l’autorité perçue : un manager conserve son titre, mais plus la confiance ;
- des acteurs non visibles sur l’organigramme (experts clés, relais informels, anciens dirigeants restés dans l’ombre) deviennent les vrais points de référence ;
- la peur de l’erreur ou de l’exposition personnelle incite certains niveaux hiérarchiques à ne plus décider, mais à transmettre les problèmes vers le haut ou le bas.
À ce stade, le commandement n’est pas officiellement remis en cause, mais il ne produit plus ce qu’on attend de lui : une direction claire, assumée, lisible pour le terrain comme pour le board.
2. Cinq symptômes d’un commandement perdu
Un dirigeant ou un conseil d’administration ne voit pas toujours immédiatement que la ligne se délite. Pourtant, certains symptômes reviennent systématiquement dans les dossiers où GhostOps intervient.
Symptôme n°1 – Décisions votées, décisions non appliquées
Les comités valident des plans, les slides circulent, les arbitrages sont “actés”. Mais sur le terrain, l’exécution est fragmentée, lente ou cosmétique. Chacun fait “à sa manière”, en fonction de ce qu’il juge tenable localement. Le commandement existe en séance, mais plus dans les actes.
Symptôme n°2 – Circuits parallèles d’information
Les collaborateurs ne passent plus par la voie hiérarchique, mais par des circuits informels : anciens managers, pairs, réseaux de confiance internes. Les informations critiques remontent tard ou partiellement jusqu’aux décideurs officiels, tandis que certains niveaux hiérarchiques apprennent les choses “après tout le monde”.
Symptôme n°3 – Loyautés réorientées
Les loyautés ne sont plus alignées sur la structure officielle, mais sur des personnes ou des groupes jugés plus solides : un ancien directeur général, un directeur d’usine charismatique, une fonction support devenue centre de gravité. Le réflexe n’est plus de “remonter à son N+1”, mais de consulter cette autre référence.
Symptôme n°4 – Multiplication des arbitrages “en off”
Les décisions structurantes ne sont plus prises dans les instances dédiées, mais en marge : coups de fil entre deux personnes, échanges informels, SMS de dernière minute. Les instances servent alors à entériner un consensus déjà construit ailleurs – ou à faire semblant de décider.
Symptôme n°5 – Silence stratégique
Enfin, le signe le plus inquiétant : le silence. Managers qui évitent les sujets sensibles, directions qui “prennent note” sans se positionner, comités où l’on parle de tout sauf du cœur du problème. Quand le commandement ne produit plus de récit explicite, d’autres récits prennent la place : rumeurs, interprétations, narratifs de repli.
3. Ce que l’organisation met en place pour compenser
Une organisation ne reste pas indéfiniment sans commandement. Quand la ligne officielle se fragilise, des mécanismes de compensation apparaissent. Ils permettent de continuer à fonctionner, mais au prix d’une distorsion croissante entre le réel et ce que voit la gouvernance.
- Micro-chefferies locales : des managers intermédiaires ou experts prennent de facto la main, avec des styles très contrastés (protecteurs, autoritaires, cyniques…).
- Contournements de procédure : pour “faire avancer les choses”, on s’affranchit de certains processus, au risque de créer des zones d’ombre et des angles morts.
- Inflation de comités : pour pallier la difficulté à décider, on crée de nouvelles instances, nouvelles réunions, nouvelles routes de validation – qui ralentissent encore l’action.
- Narratifs parallèles : les équipes élaborent leurs propres explications sur ce qui se passe réellement, souvent plus tranchées que la communication officielle.
Tant que ces mécanismes restent invisibles au niveau du board, la gouvernance peut croire que “le commandement tient”, alors que l’entreprise fonctionne en réalité sur un régime d’économie parallèle du pouvoir.
4. Les effets d’un commandement perdu sur les dirigeants et le board
Un commandement perdu ne se voit pas uniquement dans les indicateurs sociaux ou opérationnels. Il affecte directement la qualité des décisions prises par les dirigeants eux-mêmes.
- Décisions mal calibrées : les dirigeants tranchent sur la base d’informations incomplètes, trop “lissées” ou filtrées, ce qui augmente la probabilité de mauvais choix.
- Sur-confiance dans certaines fonctions : la gouvernance s’appuie excessivement sur quelques relais jugés fiables (juridique, finance, RH, etc.), qui finissent par tenir un rôle de quasi-commande parallèle.
- Fatigue décisionnelle : la répétition de décisions peu suivies d’effet finit par user les dirigeants, qui renoncent à certaines batailles ou les délèguent sans vrai suivi.
- Exposition personnelle accrue : faute de relais solides, certains dirigeants se retrouvent en première ligne sur des dossiers qu’ils ne maîtrisent que partiellement, avec un risque individuel important.
L’impression d’“avoir tout essayé” vient souvent de là : ce n’est pas la stratégie qui a échoué, mais la capacité réelle du commandement à l’incarner et à la faire vivre dans l’organisation.
5. Cinq questions pour réévaluer la ligne hiérarchique en zone de crise
Sans lancer un audit lourd ni humilier la ligne managériale, un PDG, un DRH ou un board peuvent réévaluer la solidité du commandement en se posant quelques questions simples.
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Où se prennent réellement les décisions critiques ?
Dans les comités formels, dans des échanges bilatéraux, ou dans des réseaux informels ? -
Qui sont les trois personnes que le terrain consulte vraiment ?
Sont-elles dans la ligne officielle, ou à côté ? -
Quels messages ne redescendent plus ?
Sur quels sujets la ligne intermédiaire “neutralise” ou euphémise les décisions de la direction ? -
Quelles décisions reviennent systématiquement sur la table ?
Une décision qui doit être “réaffirmée” plusieurs fois n’est, en réalité, pas intégrée. -
Quelles sont les peurs inavouées de la ligne managériale ?
Perte de poste, exposition personnelle, conflit avec un collectif, mise en cause future… Tant que ces peurs ne sont pas nommées, elles pilotent silencieusement les comportements.
Ces questions ne visent pas à distribuer des blâmes, mais à rendre visible ce qui gouverne réellement l’organisation à un instant T : structures officielles, réseaux d’influence, ou combinaison des deux.
6. Où intervient GhostOps quand le commandement est perdu ?
GhostOps n’a pas vocation à “évaluer les managers” au sens classique. Notre rôle est de cartographier la réalité du commandement dans un contexte donné : qui décide quoi, qui écoute qui, qui bloque quoi, qui protège qui.
Concrètement, dans les situations de commandement perdu, nous intervenons :
- en lecture croisée des circuits de décision formels et informels ;
- en recomposition de la ligne effective de commandement à partir des loyautés et de l’autorité perçue ;
- en scénarisation de trajectoires (remobilisation, repositionnement, sorties, renforts) compatibles avec le calendrier social, opérationnel et réputationnel ;
- en appui discret d’un sponsor (PDG, board, DRH groupe) qui souhaite disposer d’une vision non filtrée avant d’engager des mouvements visibles.
L’objectif n’est pas d’ajouter une couche de reporting, mais de permettre à la gouvernance de reprendre un commandement crédible : clair pour le terrain, assumé par les dirigeants, soutenable dans la durée. Pour une vue globale de nos terrains d’intervention, vous pouvez consulter la page Expertise GhostOps.